Янв 14, 2013 - Lean, Технологии    No Comments

Формула исполнимого поручения

Менеджеры, Ваша работа- давать задания. Эта статья от суровых Челябинских друзей поможет внести ясность в этот вопрос. Встречайте: Илья Алябушев, Челябинский оптимизатор.

 

По материалам проекта три-инструмента.рф

 

Кто виноват?

«Мой меч — твоя голова с плеч» — вот ключевой принцип менеджмента в наших краях последние тысячу лет. Но сегодня простые однообразные процедуры во многом автоматизированы, и чтобы выжить на рынке, нужно поручать коллегам всё более сложные и непонятные задачи.

Казалось бы, на эту тему написано множество трудов. Но не в наших традициях погружаться в литературу, когда вокруг аврал. Поэтому эксперты Сообщества Бизнес-Практиков подготовили для вас простую и ёмкую формулу исполнимого поручения. Это не только короткая последовательность шагов, это культура, которая способна изменить к лучшему бизнес и саму жизнь.

 

Сама формула поручения

Не будем откладывать, очевидно, что вы спешите решать очередную задачу вашего профиля, перейдём сразу к простой последовательности действий.

Шаг первый. Зачем это поручение нужно?

  • Ответить себе: зачем это поручение нужно моему отделу, направлению или бизнесу?

 

Шаг второй. Что я жду в результате?

  • Вообразить, как должен выглядеть результат исполнения поручения.

  • Сформулировать результат — загадать желание для «золотой рыбки» так, чтобы она не смогла обмануть.

 

Шаг третий. Записать поручение с глагола

  • Записать поручение своими руками туда, куда в любой момент может заглянуть исполнитель и добавить пару строк от себя.

  • Начать с глагола в совершенной форме, например: Сделать, Договориться, Решить.

  • Использовать 5 слов и больше, так, чтобы поручение было понятно через два месяца.

  • Добавить отдельно в описание поручения наши ответы на вопросы «Зачем» и «Что жду» — это станет критерием приёмки результатов поручения.

 

Шаг четвёртый. Спросить первый шаг у исполнителя

  • Предложить исполнителю самому определить и записать первый шаг для выполнения этого поручения.

  • Использовать для записи шага то место, где находится само поручение.

  • Научить команду записывать первые шаги в начале недели на планировании сразу ко всем актуальным поручениям.

 

Как использовать результат?

  • Проверить результат выполнения и рассказать исполнителю очень коротко, как результат будет использован дальше.

  • Научиться проверять все результаты разом в конце недели.

схема поручения

Как поставить задачу

Интересные понятия

Руководитель — тот, кто имеет конкретное виденье, знает, ЧТО нужно сделать, тот, кто передаёт это виденье команде исполнителей так, что виденье со временем превращается в реальность. Руководитель может опираться на помощь советников для формирования виденья и на помощь координатора для передачи виденья команде. Но только руководитель отвечает по какому конкретно пути нужно пойти и с какой командой.

Исполнитель — тот, кто должен знать, как именно выполнить порученную задачу. Не каждый исполнитель знает КАК. Важно помогать исполнителям преодолевать трение покоя — проводить планирования с руководителем, где исполнители сами определяют первый шаг к выполнению каждого поручения.

Трение покоя — инертность перед началом дела, тот первый момен времени, когда уже нужно приступить к решению проблемы, но мозг всеми силами отказывается в неё погружаться, чтобы сдвинуться с мёртвой точки.

Команда — группа исполнителей, создающих общий результат, поэтому членам команды важно знать промежуточные результаты друг друга.

Проблема — это ситуация, которая требует вмешательства, но сейчас не ясно, какого именно. Из анализа возникшей проблемы рождаются поручения. Саму проблему тоже можно не превращать в поручения, а делегировать исполнителям «как есть», но нужно чётко осознавать, какая команда сможет справиться именно с решением проблемы, а не просто с исполнением поручения.

Поручение — это осознанная и готовая для делегирования задача по решению конкретной проблемы.

Следующий шаг — простое понятное действие, которое можно и нужно сделать сразу, как только мы выделим время на решение конкретной проблемы. Шагов всегда много, но сфокусироваться полезно только на следующих шагах. Эти шаги важно выделить заранее, до того, как непосредственно приступить к решению проблемы.

Критерий приёмки результатов — это ответ на вопросы: как можно определить, что это поручение выполнено, что именно руководитель ожидает получить в конце, как руководитель будет принимать результаты работ по этому поручению от исполнителя.

Например:

  • «Встретиться с юристом», — слабое поручение.

  • «Получить от юриста требования для регистрации товарного знака», — уже лучше.

SMART-цель — очень популярная методика формализации бизнес-целей и поручений. Мир стал бы лучше, если каждый руководитель выдавал исключительно SMART-цели. Но на практике это сложно и редко приживается. Аббревиатура расшифровывается так:

  • Specific (Конкретная)

  • Measurable (Измеримая)

  • Attainable (Достижимая)

  • Relevant (Соответствующая цели проекта)

  • Time-bound (Ограниченная во времени)

Принципы и полезные приёмы

  1. Представьте себя исполнителем этого поручения, когда пишите его. Воображайте после каждой написанной фразы, как она будет восприниматься в уме исполнителя. Учтите, что исполнитель не обладает всем этим набором знаний и, главное, ощущений по теме поручения.

  2. Не отправляйте поручение сразу. Сделайте семь вдохов и выдохов или хотя бы досчитайте до семи, а потом перечитайте поручение. Эти потраченные минуты сэкономят вам часы и дни за счёт качественного исполнения поручений.

  3. Поручение — это важная часть работы руководителя, но не единственная. Нельзя становиться пленником формулирования идеальных поручений.

  4. Поручение должно оставлять свободу для самоорганизации. Мы сами виновны в том, что подсаживаем коллег на «разжёванные» задачи для спинного мозга. После такого уже никакая работа не выполняется без пристального внимания руководителя.

  5. Вовлечение — это самый важный принцип организации всей работы, он выходит за рамки формулы поручения. Для того, чтобы поручения выполнялись в срок и в соответствии с целями компании, сотрудники должны понимать, зачем это нужно им лично. Этого можно добиться через вовлечение в общие для всех ценности и цели. Например, обеспечить стабильность, добиться достойного результата, поднять уровень комфорта, победить общего врага, принять профессиональный вызов, сделать мир лучше в конкретном аспекте.

  6. Любое дело нужно назвать, хотя бы для собственного понимания. Делайте короткие названия для больших поручений, их удобнее произносить вслух при обсуждении, чтобы не путаться.

  7. Поручение ценно, только если сотрудник его понимает. Оцените это, предложите пересказать коротко своими словами суть и назвать следующий шаг.

  8. Поручение не должно вызывать ступор у исполнителя, даже если задача очень сложна. В самой формулировке или в описании должен быть простой следующий шаг — с чего можно начать уже прямо сейчас.

  9. Поручение выполнятся гораздо охотнее, если сотруднику понятна его значимость, ясно, зачем оно сейчас нужно, какую цель преследует, и как будет использоваться результат.

  10. Хорошо сформулированного поручения мало для достижения результата в работе команды. Важен выстроенный процесс с планированием, постоянной обратной связью, короткими этапами, демонстрацией результата и самоанализом команды.

 

Факты. Семь типов поручений, которые точно не будут выполнены в срок

  1. Поручения, которые состоят из двух слов: «Подготовить отчёт». Какой отчёт? Для кого, когда?

  2. Поручения, которые записаны только по личным блокнотам, а не в едином общедоступном месте. Неизвестно, что именно каждый записал себе, одинаково ли все друг друга поняли.

  3. Поручения, которые начинаются с существительного, а не с глагола, например: «Письмо с рекламацией по продукции». Что сделать с этим письмом? Прочитать? Написать? Переслать?

  4. Поручения, лишённые понятного для всех приоритета. Размеченные значками и цветами для подчеркивания важности. Записанные в разных местах.

  5. Поручения, которые были отправлены исполнителю с мыслью: «Это точно полезное дело, а зачем именно это нужно, он сам и разберётся».

  6. Поручения, которые были отправлены исполнителю без понимания, что примерно должно получиться в результате: «Подготовить план-график по новой услуге». План с деньгами? С трудоёмкостью? Для презентации или для договора?

  7. Поручения, наполненные непонятными подробностями, которые не оставляют свободы выбора хотя бы в малом: «В понедельник в два часа возьмешь черную папку, сядешь на трамвай 15, приедешь по адресу и запишешь все вопросы клиента по документам из сумки».

 

Ключевые источники:

  1. Хенрик Книберг. Scrum и XP: заметки с передовой.

  2. Дэвид Аллен. Как привести дела в порядок: искусство продуктивности без стресса. (Getting things done).

  3. Многолетний опыт команд iDecide-Flexis, а также команд, членов Сообщества Бизнес-Практиков, включая участников проекта «Три инструмета».

Эта статья входит в обучающий курс Три инструмента системного ведения дел

Страница Сообщества Бизнес-Практиков

http://www.facebook.com/bpcommunity.ru

http://vk.com/bpcommunity

 

 

 

Нравится? Новые статьи прямо на свой e-mail:

0
0
0
0
0
0

Добавить комментарий