Игорь Киселев, Lean Expert

«Бережливое производство это не прекраснодушная идея,

которую все должны с энтузиазмом поддерживать.

Это жёсткое требование компании – способ её работы.»

Александр Карбаинов

Здравствуйте, мои драгоценные. В теории ограничений есть понятие 6 слоев сопротивления. Сегодня я бы хотел их рассмотреть и раскрыть с точки зрения практики и Бережливого производства. 

В своей практике я ушел от модели слоев сопротивления и определил для себя 6 типов сопротивления изменениям, т.к. человек или коллектив может сопротивляться внедрению решения на разных уровнях вне зависимости их порядка, а также в их комбинациях. Тем не менее, легче всего разобраться с возражениями в том порядке, в котором они тут будут представлены.

Типичная ситуация это взаимодействие лидера перемен и рабочей группы (кого эти перемены касаются).

1. Единое определение проблемы

Могут быть отличия в понимании проблемы у лидера и группы, в экстремальных случаях группа может считать, что проблема вообще в другом.

Проверка: Лидер полностью проговаривает формулировку проблемы и спрашивает группу: “Все ли с этим согласны?”. Необходимо помнить, что люди в тот же миг отвечают невербально. Нужно успеть заметить несогласных, даже если они не решатся сказать о своём несогласии.

Преодоление: выписать все выдвинутые коррективы и аргументы в их пользу  и постараться прийти с группой к единой верной формулировке проблемы. Использовать инструменты решения проблем.

2. Стратегия решения проблемы не принимается

По своему опыту я скажу, что никогда нельзя давать готовое решение сразу. Даже если Вы в нем на 100% уверены. Постарайтесь с помощью наводящих вопросов у группы сформировать общую концепцию действий по решению проблемы. Втяните в действие участников и очень скоро начнется формирование плана решения проблемы. На ключевых моментах корректируйте разработку стратегии. Зачастую группа способна найти неординарное и инновационное решение.

Проверка: аналогично проговаривается для группы выработанная стратегия. Против своего решения мало кто будет сопротивляться.

Нужно закрепить разработанный план документально в виде протокола.

Решение: возможно, что выбранная стратегия не будет устраивать отдельных членов группы. Если есть время, то можно продолжить обсуждение или принять неидеальность плана в счет его оперативности.

3. Несогласие с конкретным решением (планом действий или отдельными пунктами)

Этот момент преодолевается также через доработку плана действий в составе группы. Именно когда начинается работа над вопросом “Кто и что конкретно будет делать, в какие сроки?”, то здесь и выявляются все мельчайшие противоречия и источники проблем.

Чаще всего проблемы в обычной организации находятся на стыках между функциональными подразделениями, когда за работу никто не отвечает или отвечают оба подразделения.

Это одна из причин создания кросс-функциональных групп и один из важнейших факторов их эффективности. Фокус в том, что процессы (потоки создания ценности) протекают в иерархической структуре горизонтально, а разделение на отделы- вертикальное. Т.е. Изначально поток разрезан на отдельные участки. Если на границе ответственности возникает нахлест или разрыв ответственности за работу, то рано или поздно операция не будет выполнена. Или за нее никто не отвечает, или у обоих отделов будет мнение, что это должны делать в другом отделе. Именно такие дефекты организации будут выявлены в ходе работы над детальным планом действий в составе группы, в которой есть представители всей цепочки потока создания ценности.

Преодоление: терпение и труд всё перетрут. Нужно прорабатывать и шлифовать план действий, договариваться, выступать арбитром при разногласиях между представителями разных отделов, стремиться, чтобы дефекты организации были устранены и план был принят, а   все возражения сняты.

4. Опасение негативных последствий

Как показывает практика многих гигантов, Бережливое производство часто становится овечьей шкурой на волке. В большинстве случаев консультанты не подозревают, что ими манипулируют в целях меркантильного сокращения персонала или фонда оплаты труда. Поэтому необоснованными данные страхи назвать сложно.

Преодоление: в первую очередь эти опасности и риски нужно осознать лидеру команды. Если какой-то из негативных сценариев реализуется, то это скорее всего окажется фатальным и с этим коллективом работать в будущем не получится. Люди закроются и будут саботировать изменения тем или иным способом. Когда Вы ставите вопрос “Что может случиться плохого, если мы решим эту проблему?”, то, скорее всего, мы увидим какое-то количество испуганных пар глаз, но не услышим ничего. Здесь нужно раскачать аудиторию, всеми риторическими методами выкачать из нее все страхи и составить их список. Имея перечень “демонов” уже легко их проработать. Какие-то развеять, какие-то потребуют упоминания в разговоре с руководством, а от каких-то нужно будет изготовить “охранную грамоту”. Это может быть Устав проекта, где будет сказано, что никто не попадет под сокращение в течении одного года, может быть приказ с установлением гарантий от негативных последствий или что-то другое.

Имея документальную защиту от серьезных и анализ не очень серьезных опасений группа с гораздо большим энтузиазмом возьмется за работу.

5. Непреодолимые препятствия

Кроме негативных последствий в состояние ступора исполнителей может ввергнуть мнение, что впереди есть какие-то препятствия, которые будет невозможно устранить.

Преодоление: так же как и со страхами- составляете список и одно за другим прорабатываете. Разбиваете сложные задания на более простые, если не хватает (или кажется) где-то полномочий, то запрашиваете. Если есть сопротивление где-то вне группы, то планируете переговоры, а в запущенных случаях- методику силового решения.

6. Люди согласны, но ничего не делается

О! Как часто и густо я встречаюсь с этим видом сопротивления. Важно распознать что же по-настоящему происходит в голове у исполнителя. Это может быть осознанный саботаж. Может быть подсознательное сопротивление. А может быть у работника и без Ваших проектов реально совершенно нет времени. Может быть на каком-то предыдущем этапе сопротивление не было преодолено и человек просто закрыт для общения.

Выявление: очень просто- Вы видите, что сроки подходят, а работы по плану не выполняются.

Преодоление: С каждым случаем работа ведется индивидуально. В общем-то каждый цивилизованный человек способен общаться и договариваться, поэтому нужно делать это, пока есть целесообразность. Если же Вы понимаете, что в данном случае пробиться к здравому смыслу работника не представляется возможным, то Вы всегда можете его вывести из состава рабочей группы и включить другого. Другой вариант- применение средств жесткой мотивации.

На этом я закругляюсь и желаю Вам огромных успехов в улучшениях.

Искренне Ваш,  Multiminder

МИМОХОДОМ (ЛАЙФХАК)

«ТМС ГРУПП» — лидер  бережливого производства

ШУТКА

zémαnt (@zemant):
Люди распускают слухи тогда, когда не знают, как по-другому объяснить, почему у кого-то всё получается, а у них нет.