Окт 10, 2014 - Lean    No Comments

Суть метода «Хосин канри»

Вы можете управлять только тем, что можете измерить и влиять.

Методика оценки эффективности бизнеса, ускорения на пути к целям и вывода фирмы в лидеры.

Если переводить дословно с японского, то «канри» — управление, контроль, «хосин» — направление или сияющая игла, а все вместе можно перевести – как компас. Еще есть такой перевод – «управление политикой» или «развертывание политики»

Понятие хосин канри появилось в 1950–1960-х годах в Японии после войны, когда страна вышла на международный рынок.

В Японии каждый год вручается «Оскар» в области развития- премия Э. Деминга. В 1958 году союз ученых и инженеров, управляющий этой премией, добавил номинацию «Политика и планирование».
В 1964 году компания Bridgestone Tire ввела в обращение термин «хосин канри», а через год опубликовала свое «Руководство по хосин канри». Там были основные принципы, выделенные в работах обладателей премии Деминга. Термин стал широко применяться в Японии в середине 1970-х гг.. В 1980-х гг., концепция распространилась в США. Hewlett-Packard, Procter & Gamble, Florida Power & Light, Intel, и Xerox начали внедрять собственные версии «хосин канри».

Хосин канри — японский метод разработки стратегии и политики высшим руководством, при котором ресурсы направляются на те цели, которые критичны для бизнеса. ХК является отличительным признаком бережливого производства (Lean).

Целью метода является всесторонняя ориентация организации на достижение желаемых результатов путем повышения эффективности системы оперативного управления. И повышение конкурентоспособности предприятия.

Уникальность хосин канри в том, что он сплавляет воедино стратегию и тактику. В большинстве компаний эти две сферы живут независимой жизнью. «Хосин канри» основывается на применении цикла Деминга (PDCA) и использовании так называемых Х-матриц. В подходе хосин канри участвуют все сотрудники компании, а высшее руководство должно поощрять энергию и энтузиазм каждого сотрудника.

Хосин канри – командный метод.

Создается несколько команд специалистов, каждая из которых отвечает за определенные эксперименты.

Первая, как правило, — управленческая, отвечающая за определенную бизнес единицу (целую компанию или подразделение, товарную линию, производственный участок и т.п.).
Вторая – тактическая команда, создается управленческой командой. Специалисты этой команды разрабатывают и руководят тактическими инициативами, которые направлены, как правило, на совершенствование бизнес-процессов функционального уровня.
Третья – оперативная команда, формируется тактическими командами. Данные команды разрабатывают и осуществляют операционные проекты по совершенствованию конкретных продуктов и процессов.
Четвертая – команда исполнителей, формируется оперативными командами. Они осуществляют периодические, относительно крупных, улучшения, а также осуществляют непрерывные поступательные улучшения.

Чтобы внедрить представленную в экспериментальном виде бизнес-стратегию, командам необходимо выполнить семь экспериментов хосин канри:

  •  долгосрочная стратегия,
  •  среднесрочная стратегия,
  •  годовой план хосин канри
  •  тактика,
  •  оперативная деятельность,
  •  кайкаку,
  •  кайдзен

Только выполнение всех семи экспериментов даст результат.

3 самые распространенные ошибки при использовании ХК.
недооценка значения данного проекта руководством компании —  внедрение этой системы в компании возможно только в том случае, если в этом заинтересованы топ-менеджеры, которые осуществляют управление предприятием.
внедрение  под сильным нажимом времени — в этом случае команда внедрения попадает в своеобразный ступор, морально и психологически перегорает.
— применение одного шаблона внедрения на разных предприятиях — что подходит одному предприятию, может быть абсолютно недопустимо на другом.

Выводы:

  • Необходима личная вовлеченность руководителей высшего звена, которые не только дают распоряжения и принимают отчеты, но и проявляют активную лидерскую позицию: участвуют в проектах, идут в гембу.
  • Основой системы должны быть сотрудники, непосредственно работающие на участках внедрения. Лин-эксперты должны быть исключительно катализаторами проектов преобразований.
  • Любое предприятие уникально. При внедрении «Хосин канри» необходимо, с одной стороны, проявлять гибкость, а с другой, – быть последовательным и системным.

БЕРИСЬ И ДЕЛАЙ!!! Пусть у Вас всё будет хорошо.

Нравится? Новые статьи прямо на свой e-mail:

0
0
2
0
1
0

Добавить комментарий