Игорь Киселев, Lean Expert

…а еще с качеством. Так говорят многие частные предприниматели, а если быть точнее, то почти все, кого я встречал. Я не буду сегодня витать в высоких материях, а просто поразмышляю тут об этих весьма распространенных проблемах. Кому это близко и он всё-таки решил решить эти задачки- присоединяйтесь в комментариях.

Проблемы с качеством выражаются в том, что поначалу работники стараются сделать всё наилучшим способом. Со временем с руководителем и коллективом устанавливаются дружеские взаимоотношения и можно как бы уже не прогибаться, тем более, что стал уже опытным работником.

Ещё попозже работник находит способ стать «незаменимым» и парочка просьб руководителя позволяет закрепить уверенность в этом. Вот тут-то коммерсант и попал! Мы начинаем себе позволять опаздывать, иногда отдыхать заранее, допускать брак («даже на солнце есть пятна»).

Другими словами мы имеем дело со сверхновой звездой. Вот только рано или поздно количество этих «звезд» в коллективе набирает критическую массу и происходит взрыв. Он может выражаться в драматическом конфликте в коллективе, падении спроса в результате снижения качества и прочих вещах, которые в итоге сказываются на балансе в статьях расходов.

Только может быть это не две проблемы, а одна?

В чем же причина, которую нужно победить, чтобы избежать таких потрясающих последствий? Ведь до нас же как-то решались эти проблемы. Давайте припомним способы влияния на работников:

• система материального стимулирования
• система стимулирования нематериальными благами
• кнут и пряник
• можно просто угрожать увольнением
• можно увольнять «звёзд» (отличный подарок конкурентам)

Список далеко не исчерпывающий, но кнут вызывает негатив, а пряник расслабляет.

Что же делать? Опять какой-то тупик!

С одной стороны можно чередовать методы и способы, но это не так-то просто, как может показаться. Попробуйте зайти в цех к работяге, который в мыле трудится и отобрать у него деньги. И не 100-200 рублей, а такую, размер которой будет чувствителен (иначе не подействует правильно). Ради интереса прямо завтра (или сегодня) заходите в цех, докапываетесь до самого худшего

Микрософт по итогам года просто увольняет какой-то процент самых худших сотрудников. Они не плохие программисты (чтобы попасть в MS нужно очень серьезный экзамен выдержать), но они оказались «худшими», они тормозят развитие организации и поэтому должны её покинуть. Это прописано в контракте. Как, интересно, у них в компании с мотивацией?

Для вообще какого-то измерения должна быть разработана система объективной количественной оценки. Это весьма нетривиальная задача, но оно того стоит. Раскрою даже ещё больший секрет: эта система не должна быть статичной. Она должна жить и развиваться вместе с компанией.

Что-то я ушел в сторону. Кроме того, что система мотивации «должна быть», она ещё должна работать. А какие для этого нужны условия? У руководства должна быть железная воля.

Каждый руководитель должен:

• вести себя как лидер
• говорить как лидер
• поступать как лидер
• а для этого иметь установки лидера
• другими словами он должен быть лидером

Для любой организации будет прорыв, если придет осознание, что чем выше у её руководителей навыки лидерства, мотивации подчиненных в сочетании с правильным системным подходом, тем больший доход она может получить.

В заключение запишу парочку советов без обоснования.

Руководитель должен быть в некоторой части непредсказуем в вопросах мотивации, иначе он растеряет уважение.

Можно нанять специалиста по работе с персоналом, но тогда узкое место перетечет из сферы системы мотивации в другую какую-то область.

Так с чем-же на самом деле у Вас проблемы? А, точнее, с кем?

Я пользуюсь этим советом всю жизнь:
давайте поищем ответ в зеркале, хоть это и неприятно.

Чем больше в ваших цепочках поставок звеньев, тем больше вероятность, что одно из них будет узким местом, тем больше работы у Мерфи, которого очень сложно уволить (кто читал «Цель» Голдратта, тот понял).