Фев 27, 2012 - Lean    No Comments

Правильный порядок внедрения инструментов Lean на участке

Здравствуйте, мои дорогие читатели!

Бывают случаи, когда изучив литературу менеджмент начинает внедрение изученного инструмента Бережливого производства.

Но через некоторое время обнаруживается, что начинание «не пошло», что возникает сопротивление и неприятие со стороны рядовых руководителей и работников.

В чем же причина этого?

Рассмотрим практический пример из моего опыта.

Ситуация в общих чертах такая: есть заготовительный участок с номенклатурой около пяти тысяч деталей. Технология производства включает такие операции, как рубка листовых заготовок, обработка на гибочных станках, сверловка, зинковка и обработка на штампах.

Ясно, что все эти операции для разных позиций производятся в разном порядке и количестве.

Клиенты участка оборудовали у себя стеллажную систему складирования всего этого добра.

Вы уже можете заметить такой вид потерь, как «излишние запасы». Почему бы нам не внедрить систему канбан между этими участками и тем самым сократить запасы у клиента?

Не нужно торопиться. Давайте представим, что мы начали внедрять такую систему. Естественным образом нам нужно будет уменьшать объемы поставляемых партий. Что тогда будет происходить с заготовительным участком?

Заготовительный участок будет вынужден реагировать на изменения более оперативно. Сократится объем партий, увеличится количество переналадок оборудования. И в конечном итоге участок не справится с программой производства.

Таким образом получается, что огульное внедрение ради внедрения неправильно. А как же правильно?

Логичная последовательность внедрения мне видится такой:

  1. Наведение элементарного порядка на участке (небольшая 5с-акция достаточна)
  2. Увеличение фонда рабочего времени загруженного оборудования (в этом поможет система TPM)
  3. Затем, когда состояние оборудования улучшилось можно приступить к дальнейшему увеличению фонда полезного рабочего времени, когда оборудование производит полезную работу (в этом поможет быстрая переналадка SMED)
    Таким образом мы высвобождаем больше времени персонала и оборудования на производство деталей
  4. Приступаем к планомерному снижению размеров партий: в нашем случае была большая номенклатура и мы разбили её на группы по габаритным размерам, получателю детали и материалу изготовления.
  5. Для каждой группы на основе количества, применяемого в изделии был выбран кратный размер партии (на 5-10 изделий). Это стало отправной точкой
  6. На 1 месяц плановик участка давал задание в соответствии с новой партионностью, было отмечено, что участок справляется, на волне перемен на участке был проведен ряд самостоятельных кайдзен- улучшений
  7. Через месяц совместно с работниками участка была определена группа деталей, по которым можно снизить размер партии. Выбранную группу уравняли по кратности изделий (на 5 изделий) и сделали парную специализированную тару на получившийся комплект
  8. Порядок работы с тарой был определен по принципу 2bin

 

Результаты работы:

  • детали стали храниться меньший период времени- сократились объемы запасов
  • стало меньше «теряться» деталей
  • снятие остатков (инвентаризация) стала легче на порядок
  • повысилось качество (в малой партии найти допустившего брак легче, повысилась личная ответственность)

 

Трудности:

  • на участке принята сдельная оплата труда, поэтому было сложно убедить рабочих, что снизив размер партии и увеличив количество переналадок они станут зарабатывать больше
  • сопротивление технологов: всё ещё сильны стереотипы массового производства, сложно было убедить в необходимости и методике обоснования и изготовления специальной тары
  • угроза срезания нормативов: с улучшением условий труда производительность повышается (за счет чего можно сделать больше переналадок), что не ускользнуло от бдительного ока отдела, отвечающего за расценки (по сдельщикам). Было трудно убедить и объяснить, что вложенные средства нужно направить на сокращение запасов, а не выполнение плана по «повышению производительности» и срезанию норм
  • организация взаимодействия: в проекте были задействованы практически все службы и подразделения, каждое из которых имеет свои нормативные сроки и показатели эффективности, которые не согласуются друг с другом и к тому же порой противоречат идее сокращения потерь

 

Вот как-то так мы вкратце внедрили TPS на отдельно взятом участке.

В статье не перескажешь сколько сил, уговоров и эмоций было потеряно организаторами и участниками, но это уже длинная и совсем другая история.

 

Если Вам не сложно, то дайте оценку статье, пожалуйста.

 

Нравится? Новые статьи прямо на свой e-mail:

0
0
2
0
0
0

Добавить комментарий