Игорь Киселев, Lean Expert

Вы уже слышали про уловку 22? Нет? Тогда я расскажу вкратце. Есть такая книга. В ней действие происходит во время второй мировой войны. Главный герой- пилот бомбардировщика, который как и все остальные люди на планете стремиться выжить. Суть уловки заключается в том, что для отстранения от полетов нужно чтобы пилота признали сумасшедшим.

А для этого он должен просто попросить об отстранении. А на основании его заявления делался вывод, что он заботится о своей жизни и, следовательно, не сумасшедший.

Какое это имеет отношение к работе?

Сейчас расскажу. Наблюдал и продолжаю наблюдать подтверждения поговорки “кто везет, на том и едут”. Причем это явно видно в непосредственной работе, но очень интересно проявляется в некоторых корпоративных средах.

Расскажу подробнее

Допустим, имеется корпорация. В корпорации есть местный филиал. Ему по всем правилам и традициям ставят задачу из головного офиса. Филиал воспринимает эту задачу как исполнимую независимо от реальности и расчетов (которые никогда не показывают настоящей производительности) и приступает к выполнению. Когда подходит время отчитываться о результатах- возможны два варианта:

• задача выполнена
• задача не выполнена

С точки зрения филиала- первый вариант будет лучшим исходом, но не тут-то было!
Если задача выполнена, то головной офис пожимает филиалу руку, поздравляет и на следующий период даёт ещё больше работы!
Если задача не выполнена, то головной офис сердится, как-то выражает недовольство филиалом, но на следующий период у Вас уже будет меньшая вероятность в том, что работы прибавят.
Эта схема работает так- же во всех отношениях работник-работодатель.
Замечу, что эта форма характерна для командно-административной формы управления, когда организация делится по функциональному принципу.

В чем же тут уловка?

Резюмирую. Чем лучше Вы работаете, тем лучше Вам следует работать. К счастью, выход из этого парадокса есть: нужно всегда не до конца выполнять задачу, тогда головной офис будет считать, что это Ваш предел и перестанет подкидывать работы. Здесь хочу призвать к чувству меры и самосохранения. Везде нужен баланс, поэтому за последствия я ответственности не беру.

Не могу сдержаться, но расскажу как от этого парадокса избавляется Lean. Структура организации формируется по матричному принципу. Функциональное деление есть, но оно не обладает высшим приоритетом. В пику функциям поставлены потоки создания ценности. Назначены менеджеры по каждому потоку (семейство продуктов), которым подчиняются в части работы над потоком специалисты во всех функциональных подразделениях. Менеджер потока имеет приоритет над непосредственным начальством. Таким образом из специалистов формируется “команда потока”, которая отвечает за то, чтобы её поток приносил больше и больше денег компании.

А как же тут отвертеться от работы?

Да никак! Бонусы, карьерный рост (вес специалиста), премии и все остальные вкусности напрямую зависят от финансовых результатов конкретного потока. Если немножко представить себя в этой системе, то можно догадаться, что КАЖДЫЙ сотрудник компании становится заинтересован кровно (а не на энтузиазме) в финансовом результате компании, а не в том, чтобы сделать поменьше, а получить как все…

Так-то!

Какие при этом используются показатели- это предмет того, что я сейчас изучаю.

Сегодня аж 20 спам-комментариев. Прямо-таки приятно за такое внимание