Игорь Киселев, Lean Expert

Коллеги, добрый день.

RACI –  не приложу ума куда эту методику водрузить в наших предприятиях. Как будто из другого измерения.

Я взял западные смыслы и переложил на наши слова. Если есть замечания – пожалуйста высказывайте.

Читать »

Можно взять за основу для разработки культурного кода своей компании.

«Кодекс поведения сотрудника компании»

1. Отношение к клиенту

• Действовать, думая в первую очередь о клиенте, делая желания клиента своими собственными; Читать »

1. «СПАМ! Я не подписывался на это!» →→ Откуда эти подписчики? Перекрываем канал.

2. «У меня куча входящих на почте.» →→ Можем сортировать аудиторию или отказ от неактуальной информации. Предложите более редкую рассылку.

3. «Меня интересовала конкретная акция.» →→ Ваши действия исходя из условий.

4. «Рассылка «****» с более качественным контентом.» →→ Поиск конкурента. Модернизация.

5. «Частые рассылки.» →→ Находим баланс. Компромисс.

6. «Материал мне вовсе не интересен.» →→ Удостоверимся, что это целевая аудитория. Если да, то модернизируемся, узнаем что интересует потребителя.

7. «Моя жизнь изменилась» →→ Искренне желаем удачи (можно предложить новенькое для новенькой жизни).

Добрый день. С Вами снова Игорь Киселев. Буду краток.

Если Вы что-то решили внедрять, но не создали систему обучения сотрудников, то результаты будут слабыми. Попытки реализации проектов без знаний и умений дискредитируют идею БП и Ваш кейс отправится в раздел “неудачи внедрения.” Однако существует уже ГОСТ, на который можно опереться в этом вопросе как на точку отсчёта, чтобы не упустить ничего важного.

ГОСТ Р 57523-2017 Бережливое производство. Руководство по системе подготовки персонала

Система подготовки персонала нужна для поддержания уровня компетентности персонала в области БП.

компетентность (competence): Способность применять знания и навыки для достижения намеченных результатов

Направления обучения сотрудников: Читать »

Типичные ошибки планирования:
– Выделяем недостаточно времени на задачи
– Расставляем дела без зазоров
– Пытаемся всё успеть за неделю

Получите несколько правил, которые позволяют легче управлять делами на недельном горизонте планирования. Читать »

Как провести анализ взаимоотношений в коллективе.

Любой руководитель и менеджер для поддержания эффективности коллектива заинтересован в знании того, какие в нём взаимоотношения.

Методика:

1. Разработка программы изучения. Какими методами?
2. Проведение диагностики. Сбор информации
3. Анализ информации, выводы
4. Реализация мероприятий в результате анализа

Важно знать такие темы:

• группа и коллектив, стадии развития группы
• классификация малых групп
• социальная структура коллектива
• коллективное мнение и пути управления им
• коллективное настроение и воздействие на него
• использование традиций в управлении
• авторитеты в коллективе

Авторитет – социально-психологическое влияние одного человека на других людей. Например, руководителя на подчиненных.

Авторитетный руководитель обладает силой внушения, ему доверяют, сплачивает людей, вносит в коллектив образец для уподобления.

Примеры типов авторитета:

1. Авторитарный
2. Либеральный

Псевдо-авторитеты:

1. Подавляющий
2. Расстояния
3. Чванства
4. Педантизма
5. Резонерства
6. Псевдо-демократический

Часто внутри коллектива возникает неформальный авторитет на основе насилия, ложного товарищества, ложного гуманизма.

Взаимоотношениям в коллективе и поддержанию своего авторитета руководитель должен уделять около 2 часов в неделю на воздействие на коллектив, изучение, информирование и другие мероприятия.

Часть 1

Часть 2

Слово «анализ» переводится с древнегреческого как «разложение». На этом шаге мы раскладываем сложную, комплексную задачу на составные части, чтобы ясно познать её в полном объеме.

Сначала опишем ситуацию подробно и конкретно, если этого ещё нет. В этом помогут наводящие вопросы:

*Что? *Где? *Когда? *Сколько? *Кто?

Дальше раскладываем несоответствие на составляющие на основе знаний и вопроса «почему».

Фиксируем все возможные причины и причины причин несоответствия.

Затем определяем приоритет составляющих и их место в процессе. Типичная ошибка здесь – делать преждевременные выводы и предлагать незрелые решения.

Когда найдена основная причина или основное несоответствие (более конкретное), то пора переходить к следующему шагу – поиск места и момента времени её возникновения.

16 просм 12.04.2020

Часть 1

Первый шаг. Определить текущую и идеальную ситуацию

Понять какие препятствия стоят на пути. Они могут казаться непреодолимыми.

Задачи:

1. Запись основного смысла своей работы.
Как связана цель всей организации с нашей работой?

За что нам платят?

Какова цепь взаимосвязей от нашей цели до цели организации?

Наводящие вопросы:
* Что делается? * Для кого? * Кто делает? * Как делает?

2. Определение идеальной ситуации в цифрах.
Наводящие вопросы:

* Что это за ситуация?

* Кто и за что в ней отвечает?

* Как должен происходить процесс?

* В какой последовательности?

* Какие параметры опишут эту ситуацию?

* Какими должны быть их значения?

Чёткое представление идеальной ситуации позволит зафиксировать отличия от текущей ситуации.

3. Визуализация измеримых отличий.
В зависимости от сферы деятельности для этого служат планы продаж, графики реализации проектов и т.п.

В Японии для оценки результатов используются такие условные обозначения:

Ссылка на видео-урок Марии

Опрос проводился в течении 2 месяцев. В нем участвовало 50 человек.

Распределение голосов:

1. Осознанная необходимость внедрения первым лицом – 24 голоса (48%)

2. Не работать с «чудаками на букву «м»» – 14 голосов (28%)

3. Правильные KPI – 9 голосов (18%)

4. Подготовленная культура компании, знания, внешние факторы, личная инициатива (лидерство) – 1 голос (2%)

5. Внедрение показателя OEE – 1 голос (2%)

6. Никак – 1 голос (2%)

Основные комментарии в том, что первому лицу необходимо максимально участвовать в процессе, мотивировать сотрудников, прививать им ценности и освобождаться от тех, кто только создаёт видимость работы.